以下文章是王厚東老師在“呼享會●大咖秀”-——呼啦圈運營管理沙龍第一期的分享內容，特此鳴謝。

以下分享以“人工話務”為主，做呼入運營的人對于它們是比較熟悉的。外部客戶感知，內部一個是服務效率，一個是服務質量。

一.呼入型中心的運營邏輯

服務效率

1.服務效率兩個重要指標，一個是接起率也叫接通率，另一個叫服務水平。兩者最大的區別，就是服務水平本身是有時限的。

2.服務效率由外部客戶給的工作負荷和內部員工的處理能力構成。這兩者之間的平衡關系決定了這個指標的升與降、高與低。

---從數據的角度來講，聯絡量乘以平均每一通聯絡的處理時長，構成了我們整體的工作負荷。

服務質量

1.問題解決能力，對應的就是最核心的首次解決率。

2.體驗創造能力，整個與客戶溝通的過程中我們給予客戶什么樣的感受。

二．服務效率指標之服務水平

1.服務水平指標是不是越高越好？

①先來看麥肯錫的一個調查結果

如果客戶等待時間是0S到XS之間，客戶的滿意度和感知是非常好的。當在XS到YS之間，客戶整體對接聽速度這一項的感知，并沒有明顯的變化。這個數據告訴我們，客戶其實是有一個忍耐區間的。

②再反過來看服務水平的增長

當服務水平漲到88%以后，同樣加一個人，回報就越來越小，這是服務水平的邊際效應。

2.服務水平的控制與優化

假設服務水平指標是80/20，一天所有時段的服務水平肯定不是一條直線，它一定是波動的。能不能讓服務水平指標在理想的區間內波動？比如說75-85之間，客戶不至于等太長，又不至于投入太多的資源？

我覺得這比較理想，當然這要看客戶的反饋，在客戶比較認同你的基礎之上。我的一天劃下來48個時段或者24個時段或者96時段，有多少個時段真正在我這個區間之內，這是真正考核你的整體運營過程。但如果你把夜間時段踢出去也是可以的，這就需要考慮我們整體的營業時間和業務高峰對客戶的影響比例。

三．另外一個指標接聽量

一個員工一天接多少個電話，跟兩個方面特別相關，第一有效工作時長、上線的真正工作時間，第二每通聯絡的平均聯絡時長。

1.平均處理時長的優化

①QC七大工具之手直方圖的方法去分析

如果你的分布出現了偏態，你要去看偏態，我們應該注意的那個常位，那些人是誰？這個從數據庫的角度講直接一個代碼就可以直接把這些全部提出來。

②控制圖分析方法

把員工指標全都放在控制圖上，我們設了上限跟下限。跟之前那個圖的道理是一樣，有多少員工是超出了下限，有多少員工是超出了上限。超上限會是什么問題，超下限又會是什么問題？

2.平均處理時長并不是越短越好，它有副作用

副作用體現在平均處理時長、接聽量、接聽質量。因此一定要看它的關聯作用，它對質量的影響是什么。

并不是平均處理時長壓1S，質量就會降一點點。在某些時段，平均處理時長沒有壓到一定程度之間，這兩個指標之間是沒關系的。只有當把平均處理時長壓到一定的程度之后這兩個指標的關系才開始趨向于明顯，在后來就是災難。

四．服務質量最重要的一個指標首解率

1.它沒有一定的標準，到現在為止也沒有100%的衡量方法。

2.如何改善首次解決率？

五.質檢質量的重心

質檢兩個重要內容：

1.通過質檢，發現改進空間，幫助員工更好的達成指標。

2.整體客服運營里面，包括公司運營里面，它的瓶頸在哪里？問題在哪里？流程瓶頸在什么地方？共性問題出在什么地方？

給大家展示一個工具，就是每一期，一周我們發現整個質檢的問題是什么？這些問題二八法則，可以幫助我們去做更好的問題勘察。

六．客戶感知指標及衡量

現在比較流行的兩個指標：

1.凈推薦值（NPS）：基于我們的產品或者服務，客戶在多大的意愿程度上去向周圍的人推薦。分值是0-10，0-6屬于這些客戶對你不太感冒，7-8中立，9-10才是推薦者，我們用9-10的客戶占比減去0-6的客戶占比就是我們的凈推薦值。NPS還可以用在員工滿意度衡量方面，比如你可以問內部員工在多大意愿程度上，愿意推薦其兄弟姐妹來我們呼叫中心工作，分值是0-10。如果低于5分，那么就特別危險，你的流失率、員工士氣都會有問題。

2.客戶感知的另外一項指標就是服務獲取的費力度，就是要衡量分析出客戶在需要服務時，找我們有多容易，1-5的區間，1是最容易，5是最費力。

-THE END-