呼叫中心員工薪酬管理
呼叫中心員工底薪法通常以底薪與浮動薪酬搭配，主要用于服務性或事務性崗位。薪酬是企業達到效益目標的方法，它來源于營運利潤，薪酬和效益應當成正向變化。然而，辛苦的崗位所得利潤未必高，而高利潤的崗位卻不一定辛苦，勞與利往往不成正比，而勞與利的反比變化必然導致人力在企業間重新分配。因此，必須運用多項指標衡量，使薪酬如實反映供求關系，才能減少流失，穩定發展。 衡量員工薪酬有兩個方式：隨行就市法和考核積分法，相容相濟，靈活運用?，F在重點解析考核積分法?？己酥笜送ǔＡ腥雰蓚€層面：一是“激勵成長”層面；除了財務指標，還應考慮運營績效，客戶關系，學習成長這幾項與人力開發緊密相關的指標，因為薪酬是十分有效的人力增值驅動器。二是“付出能力”層面：應當認真區別不同崗位的各種差別，使薪酬如實反映員工的付出和能力；這些指標包括：知識技能，責任影響，決策參與，行動自由，溝通能力以及工作環境。
“標桿薪酬法” 認為“標桿薪酬法”值得呼叫中心企業參考。這方法可分成如下步驟：
  準確地認證企業所需崗位，訂立崗位說明書； 按崗位對于企業的重要性訂立工資級別，確保企業中同級別內的薪酬公平性； 呼叫中心員工開展外部薪酬市場調查，按市場的“低域”，“中域”或“高域”標準為自身崗位定位，確保薪酬對外的競爭力； 確定底薪與浮動薪酬的比例，計入崗位與技能權數，獲得底薪數字； 對員工績效進行KPI指標提煉，以此決定薪酬考核標準，并確定指標權重，簽立考核合同，此步驟最為關鍵；
設立矩陣式比較體系；將每項KPI指標下每個員工單項分數比較，再以各項累計最高總分得主為最高浮動薪酬標桿，并根據總分由高至低逐一兌換計算出每個員工薪酬，同時可將分數分成等級，等次越高的每分含金量越高，激發員工正向思維，創造企業與員工雙贏感；
經理與員工用一對一方式開展績效考核內容溝通，以此發現問題和幫助改進，發揮考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考慮將前六個步驟外包人力管理公司執行，可能減少成本，避免企業內部員工之間或對經理的置疑。 關于KPI考核指標的有效性必須經過翻復思辨，試驗應用和不斷優化。國外對于這個問題處理特別注重如下兩點：第一點是確保有充份的有效縱向數據從中提煉KPI，確保其每項的針對性和代表性夠強；同時有足夠的橫向數據涵蓋全面考核方面，保證KPI指標體系的多視角效能；第二是注重KPI的不斷改進，使之與時俱進，名符其實，因為市場，人力，項目等方面的發展會不斷推動考核要求變化，不變就成了刻舟求劍之人。國外往往發揮薪酬樣本豐富的優勢，運用多元相關法計算KPI與目標的相關性強度，在我國則可多參入經驗運用。 呼叫中心員工“標桿薪酬法”需要將KPI指標精減成明確易懂的名稱，使之成為有力的溝通工具，使員工容易進行有效反饋，形成良性互動。KPI過于復雜往往事倍功半，事與愿違，既難執行，也難成效。這個方法與我國通常使用的“績效減分法”相反；后者威懾員工不犯錯誤，久而久之，員工不思有功，但求無過，對于如呼叫中心類市場多變的企業尤為不利；而前者牢牢以企業效益發展為目標，在確保員工基本薪酬不被影響的條件下，薪酬不封頂，全方位考核績效，既公開又公平，反映出企業效益與員工薪酬的相互因果關系，起到了激勵員工積極向上的作用，營造了企業與員工雙贏氛圍。